文｜張敬業 aka 洛津ANIKI
八月十八日，星期二，我到台北參加了一場台日商圈交流論壇。這場論壇由經濟部商業發展署主辦，發表的是台灣設計研究院執行的「商圈美學設計加值計畫」研究成果，論壇的主題訂得很長——設計加值與地方營造的下一步，商圈永續發展的核心：人、心態與品牌抗壓性。日方來了三位講者，加上台灣這邊的發表與對談，一個下午講了將近四個小時。
會去這場論壇，是因為台設院夥伴的邀約。
老實說，我們並不是立案的商圈組織，照理講不太算這種場合的核心對象。但這幾年因為街道博物館、城鄉聯盟這些專案，跟地方的老店、新店家一路串聯下來，其實已經形成一種類似商圈的效益與凝聚——只是它沒有名字，也不在任何一份名冊上。所以聽說日本的商圈經營者要來分享，我就想去看看他們是怎麼做的。
當天在會場遇到元泰竹藝的家宏。他今年接了竹山商圈的理事長，來這裡是希望學到新的思維帶回竹山。（同一個場子、同一批講者，我們兩個的身分卻是兩種完全不同的位置。這件事會在後面那一段變得很重要。）
我想先講的不是任何一位講者的簡報內容，而是論壇最後那個快問快答的橋段。因為那五分鐘，把整個下午的落差講得比任何一張投影片都清楚。
用一句話形容設計
焦點對談進行到後段，主持的長坂泰之教授丟出一個題目：如果不用「設計」這兩個字，要用別的詞來一句話形容設計，你會說什麼？
四個人，四個答案。仔細看會發現，三位日本講者給的都是「態度」——挑戰、幸福、企劃，講的都是人的狀態；台灣這邊給的是「方法論」——系統、科學、可驗證。
這個差異不是誰比較高明，是各自的處境逼出來的。台設院要面對的是全台灣的商圈、四級治理架構、跨部會的資源對接，設計如果不能系統化、模組化、規格化，它就沒有辦法落地到十個以上的場域；長坂那邊沒有這個包袱，他要處理的是怎麼讓一群沒有錢的店家自己動起來，所以他只需要一個詞。
而如果照長坂的說法，設計就是「企劃」，那前面三個小時的內容，就得整個重看一次。
四個人講的其實是同一件事
1. 松井洋一郎｜まちゼミ（街區講座）
街區講座起自 2003 年 1 月的愛知縣岡崎市，目前已經擴散到日本 460 個市町村、2,000 個商圈、超過 3 萬家業者。規則是全國統一的：每場 2 到 7 人、60 到 90 分鐘、完全免費、講座中嚴禁推銷。
松井先生自己的化妝品店有 105 年歷史，他讓 80 歲的母親開了一堂「怎麼把眉毛畫好」的免費課程，全程沒有介紹任何一項產品，一個月卻來了 80 幾位從來沒進過那家店的新客人。
不過我認為真正的關鍵不在案例，在導入的流程。要在一個商圈把街區講座推起來，要走完 12 個階段：
- 說明會與學習會
- 企劃立案與招募（10 家以上店家）
- 製作宣傳單與接受預約
- 實施與結果報告會（檢討哪裡好、哪裡不好）
整個過程由商家共同出資籌備，不依賴政府的長期補助。也就是說，まちゼミ 表面上是一套講座規則，實際上是逼每一家店把自己的專業重新問一次：這件事對客人到底有什麼用？
2. 笹井清範｜新 4P
笹井的立場很清楚：活動只是入口，日常才是本質。 活動可以帶來一時的人潮，但如果辦完之後沒有留下「來店理由」，商圈還是活不了。所以支援的主語必須換掉，從「人流創出」換成「店的實力培育」。
他舉的例子是合羽橋道具街上一家 50 坪的小店「飯田屋」（1912 年創業），曾經因為價格戰跟大賣場而面臨倒閉。轉機是一位料理人上門問：有沒有能磨出最柔軟蘿蔔泥的磨泥器？ 當時的經營者飯田結太為了回答這個問題，把所有製造商的磨泥器都買回來，一個一個試磨比較，從此那家店的角色就從「賣商品」變成「跟顧客一起找答案」。
他提出的 新 4P：
- Philosophy（理念）
- Story-rich Product（有故事的商品）
- Personality（人格）
- Promise（承諾）
沒有一項是技術。四個 P 全部都在問同一件事：你說不說得出自己是誰。
3. 山川拓也｜重新編輯
山川副教授談的是「意義消費」，以及日常資源怎麼觀光化。他說神戶除了洋風建築、神戶牛這些 A 面之外，還有一個由 90 處商店街與 27 處零售市場構成的 B 面，那是居民的日常，卻正是外來旅客最想看的東西。
灘中央市場的「紙盤食堂」是我全場最喜歡的一個案例：旅客領一個空紙盤，在市場裡穿梭，向不同攤位少量買自己想吃的熟食，自己搭配成一份專屬的午餐，就在市場裡吃掉。
沒有蓋任何東西。沒有新設施、沒有硬體、沒有招標。所有的價值都來自「重新編輯」這個念頭本身——把「在市場買東西然後吃飯」這件每天都在發生的事，重新剪一次。這是最純粹的企劃行為。
而水道筋商店街那個邊走邊吃的導覽，由隔壁青年旅館 Guesthouse MAJA 的主理人親自帶路，帶住客去跟他熟悉的豆腐店、魚販、熟食店買一點東西、聊幾句。山川特別點名：中介的角色至關重要。
4. 長坂泰之｜Area Vision
長坂梳理了日本商店街的演進：
- 1980 年代以前： 靠鋪面美化與遮雨棚
- 1990 年代： 嘗試導入視覺設計但撐不住
- 1990 年代後半： 陷入「活動疲乏」
- 2000 年代中期： 出現街區講座與街區飲食巡遊（まちバル）
- 2008 年之後： 正式進入區域經營管理的時代
まちバル （街區講座）那套機制值得台灣看：顧客買一本五張的餐券，可以輕鬆走進平常不敢進去的店，票券的部分盈餘留下來當作事務局的運作基金——一個不依賴補助金的自轉系統。
他也講了區域管理的三大瓶頸：關係人的共識、財源的確保、執行人才的確保。而他給的解法不是去要更多資源，是換一個問法：不要從「應該要有多少預算和人才」的應然論出發，要問在有限的資源下怎麼用智慧創造價值。
制定區域願景那五個步驟裡，我覺得最關鍵的是中間兩個動作：讓每個成員提出想法（甚至每人出 50 個點子），以及讓每個人發起自己的「My Project」，自己去推一個小挑戰、收穫一個小成功。那不是在寫計畫書，那是在養人。
最後他講到東日本大震災的重建。三十分鐘之內，海嘯把一切都帶走了。從那裡領悟到的事情是：建物會消失，但人的能耐、以及人與人之間的連結，才是帶不走的地方價值。 南三陸町志津川後來推出四季各不相同的「閃亮海鮮丼」，靠著眾多餐飲店共同參與，把一個讓人還想再來的機制做了出來。
所以
四套方法，底下是同一件事：讓地方持續生產得出企劃。
- まちゼミ（街區講座） 是逼店家把自己的專業重新企劃一次；
- 新 4P 是逼經營者把「自己是誰」重新梳理一次；
- 重新編輯 是把日常重新剪一次；
- Area Vision 則乾脆把重點放在養出提得出企劃的人。
長坂那句「企画」，不是快問快答時隨口說的，是他做了幾十年之後的結論。
那我們呢？台灣商圈的兩扇門
台設院的這份研究的份量要先講清楚。他們採用紮根理論，分析了 19 份訪談逐字稿、共 3,879 個分析段落，收斂出五大核心主軸與 12 項關鍵要素。研究樣本包含台北西門町、迪化街、彰化小西、台中東海藝術街、台南孔廟與國華友愛、高雄哈瑪星、旗山等十處商圈。這是台灣近年少見的、認真把商圈治理當成研究對象的工作，而且做得相當扎實。
但把整份研究讀完會發現，它從頭到尾使用的是同一種語法：輔導、補助、評估。12 項關鍵要素被明確定位為「未來輔導與評估商圈的指標」。
問題是，指標能夠檢核你有沒有辦，不能檢核你想不想得出來。
簡報裡有一張圖是台灣商圈生態的體檢報告：把各部會的資源做了對應整理（國發會、商業署、內政部國土署、文化部）。資源是有的，門也是有的，只是每一扇門都有它的資格。而我們在這張圖上，站在一個很尷尬的位置：
- 商業署那扇門，我們進不去： 活絡商圈補助必須是依人民團體法立案的商圈組織，需有理監事會議紀錄備查。
- 中企署那扇門，我們進得去： 因為它是企業導向的，申請主體是中小企業、是聯盟，不是人民團體。
也就是說，我們在同一條街上做同一件事，走「商圈」那扇門會被擋在資格審查，只能走「企業聯盟」那扇門。台設院簡報裡那張四級治理架構圖——中央政府、縣市政府、區公所與里長、商圈協會——那四層裡面，沒有我們的位置。這不是抱怨，我想這是很多台灣地方團隊共同的處境：做的是商圈的事，卻不在商圈的體制裡。
更根本的缺口在另一個地方。整套制度買的都是產出物，買不到產出物背後的能力。你要有企劃才能寫得出計畫書，寫得出計畫書才有錢；可是「寫得出計畫書」這件事本身，沒有任何一個補助項目在支持。
這就是我一直在講的損益表思維與資產負債表思維的差別。核銷制度看的是這筆錢有沒有花完、活動有沒有辦成，那是損益表；但一筆錢真正的差別在於它有沒有變成資產，而資產負債表上根本沒有這一欄。
論壇的綜合問答時間，有人問了一個很實在的問題：街區講座如果辦了幾輪之後，店家的內容枯竭了怎麼辦？ 那一題現場沒有人給出完整的答案。而我認為那個問題本身就是答案——內容會枯竭，正是因為沒有人在補企劃這個本金。
鹿港的兩個現場
回到鹿港。我們不是立案商圈，但這幾年做的事情，其實一直都是類似商圈的行動。
1. 街道博物館
街道博物館是我們從田野調查出發的常態計畫。它做的是非商業性的展出，去認識店家的故事、街屋的來歷、老行業的技術，把街區本身當成展場。
從 2025 年開始，我自己下去跑田調，關係的層次完全不一樣。如果對照 まちゼミ，會發現兩者做的是同一件事——讓市民認識店家的專業與人格——但方法是相反的。まちゼミ 是店家自己開講、自己說；街道博物館是我們去田調、我們替店家說一次。
日本那套的前提，是題目已經在店家身上，只差一個開講的機制；我們這邊的狀況是，題目埋在店家身上，但店家自己看不見，所以要先有人坐下來聽。田野調查是企劃力的原料開採。 這是我認為台灣的版本可以走得比日本更前面的地方。
2. 洛津散步地圖
《洛津散步地圖 Walk Like Lók-tin Spirit》是一張 A2 雙面折疊的實體地圖，現行版收錄 70 處據點。有一件事我想特別講：這張地圖不是免費觀光地圖，它是商品，在我們的線上選品店販售。
台灣商圈補助最典型的產出就是免費地圖——印一批、發完、計畫結束、絕版。而一張要賣錢的地圖，必須有人願意付錢買，所以它必須被持續維護、必須改版、必須真的好用。這在結構上跟 まちバル 的五張餐券是同一件事：讓使用者付錢，機制才活得下去。
3. 鹿港上青生活圈
今年我們接了經濟部中小及新創企業署的城鄉聯盟輔導，提案的名字叫「鹿港上青生活圈」。八月十五日開跑的「走鹿食光」是當期行動：38 家聯盟店家，其中 27 家推出期間限定優惠，消費者透過官方 LINE 領券、到店結帳前由店家現場核銷。
這裡有一個數字的落差值得說明：地圖收錄 70 處，聯盟只有 38 家。差額不是關係的疏密，是機制的投入——70 處是街區的實況，38 家是有投入時間參與課程的人。
一筆錢會變成什麼
每個專案的規模都不一樣，這裡我不談金額，因為重點從來不是給了多少，而是給了之後有沒有人有能力把它加工成留得下來的東西。
一筆計畫經費進到街區，如果沒有企劃、設計、行銷這些專案能力去接，它就只能變成最容易核銷的形式：辦一場活動、印一批文宣、發完結案。有能力接的時候，同一筆錢才會變成田野調查、資訊網站、數位介面、街區活動、設計文宣、影音素材。
這筆錢從頭到尾沒有變成店家的補助款，它變成的是一段協作。店家拿到的是走進門的客人，不是撥款。而網站會留著、地圖會改版、影音素材會繼續用、田調建立的關係會繼續長。這些東西在計畫結束那天不會消失，一場活動會。
把三件事放在一起看，會浮現一條完整的鏈：
街道博物館田調（上游）洛津散步地圖（中游）城鄉聯盟（下游）
而補助只出現在下游那一段。上游與中游的維護，是自己養出來的。
折扣這件事，得誠實講
笹井整場都在講不要靠折扣，而「走鹿食光」的核心工具就是優惠券。這個矛盾我不想繞過去。
我的看法是：單店打折，是拿自己的毛利換自己的營業額；38 家互相讓利，是每一家各讓出一點，換來彼此之間的客流。 前者是促銷，後者比較接近放伴（pàng-phuānn）。
這一次的放伴有帳可以對：核銷的數字、哪些券出得快、哪些出不去，都看得見。但我也知道這套機制會遇到「折扣疲乏」。我目前的答案是：下游可以是折扣，但上游必須是理由。 地圖與街道博物館做的，就是替店家建立那個理由。
借鏡的不是解，是判斷市場的方法
如果我們照著日本的方式做，那就是太不了解台灣的消費者了。長坂自己在簡報裡就講得很清楚：台灣有深厚的外食、夜市、小吃文化，市民日常本來就有往街區走動的習慣，這對日本來說是「極其令人羨慕的天然優勢」。
- 集客（日本模式）： 處理「人根本沒來」——重點在把不認識你的人吸引到街上，衡量的是總人數。
- 導流（鹿港模式）： 處理「人來了，但只走那一條路」——把人從天后宮到老街拉出來，走進旁邊的巷子，衡量的是分布。
在鹿港，優惠券是導流工具。真正值得借鏡的，不是日本現成的解，是他們判斷自己市場的那個提問順序：先問這個地方的人平常在幹嘛，再決定要蓋什麼機制。
枯竭的不是故事，是說故事的方法
回到「內容枯竭」那一題。同一家店三年講不出新題目，通常不是專業講完了，是他只會用一種方式講。
像鹿港囝仔這樣有企劃力、行銷力、設計力的街區公司，確實可以跟街區店家一起面對瞬息萬變的商業環境。一起成長、一起進步、一起讓營收增加，如此才有條件去對街區的未來有更進一步的思考。
關於「街區公司」
日本的中介角色是明確的（商店街振興組合、Town Manager 協會）。台灣的商圈協會是自治組織，不是專業團隊，所以中介這個功能常常是空的。
我想「街區公司」也許是台灣版的一個答案——有企劃、行銷、設計的專業能力，同時自己也在街上開店。「自己也在街上」這件事是關鍵。我們談讓利的時候是自己也在讓，談營收的時候是自己也在承擔。
但這個角色的門檻很高
街區公司的門檻其實非常高。門檻不在方法，在時間，在能不能先在市場上活下來。企劃力、行銷力、設計力，是十四年做下來的副產品，商圈的資源是後來才對得上的門。
後記
論壇是八月十八日開的，而「走鹿食光」八月十五日才剛開跑，十月三十一日結束。
也就是說，我是在自己的實驗正在進行的時候，去聽了一整個下午別人的答案。這種時機其實不錯——聽的時候會一直有一個聲音在問：那我們現在做的這件事，撐不撐得住這個問題？
有些問題我當下就有答案，有些沒有。而有沒有答案這件事，大概還是只有「時間」能夠證明。
十月底之後，再來寫一篇檢討吧。
